德國(guó)豪華汽車制造商寶馬集團(tuán)對(duì)中國(guó)合資公司的運(yùn)營(yíng)模式做出重大調(diào)整，宣布將收回華晨寶馬的銷售管理權(quán)，由寶馬中國(guó)直接負(fù)責(zé)寶馬品牌在中國(guó)市場(chǎng)的銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷及售后服務(wù)等核心業(yè)務(wù)。此舉意味著，長(zhǎng)達(dá)十余年的華晨寶馬銷售公司使命告一段落，華晨寶馬的職能將更聚焦于生產(chǎn)制造，成為寶馬全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的重要一環(huán)。

背景與變革
自2003年華晨寶馬汽車有限公司成立以來(lái)，其銷售業(yè)務(wù)一直由雙方合資組建的華晨寶馬銷售公司負(fù)責(zé)。這一模式曾為寶馬在中國(guó)市場(chǎng)的快速擴(kuò)張和本土化戰(zhàn)略提供了有力支撐。隨著中國(guó)成為寶馬全球最大單一市場(chǎng)，以及汽車行業(yè)向電動(dòng)化、智能化加速轉(zhuǎn)型，寶馬集團(tuán)認(rèn)為，更直接、統(tǒng)一的管理將有助于提升市場(chǎng)響應(yīng)速度、強(qiáng)化品牌形象、優(yōu)化客戶體驗(yàn)，并更高效地推進(jìn)其在中國(guó)的新能源與數(shù)字化戰(zhàn)略。

華晨寶馬的新定位：代工還是深度合作？
將華晨寶馬的主要職能調(diào)整為生產(chǎn)制造，外界常以“代工廠”來(lái)形容其新角色。但深入分析，這并非簡(jiǎn)單的代工關(guān)系。華晨寶馬將繼續(xù)作為寶馬集團(tuán)在中國(guó)最重要的生產(chǎn)基地，負(fù)責(zé)包括純電動(dòng)車型在內(nèi)的多款寶馬車型的生產(chǎn)，其沈陽(yáng)生產(chǎn)基地已建成寶馬全球最大的生產(chǎn)體系之一。寶馬集團(tuán)在收回銷售權(quán)的也宣布將繼續(xù)加大對(duì)華投資，擴(kuò)大在華生產(chǎn)布局。這表明，華晨寶馬在寶馬全球供應(yīng)鏈和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的地位不僅沒有削弱，反而因其卓越的制造能力和規(guī)模效益而得到鞏固。這是一種基于深度信任和戰(zhàn)略協(xié)同的“制造伙伴”關(guān)系升級(jí)。

市場(chǎng)影響與行業(yè)趨勢(shì)
1. 品牌與渠道統(tǒng)一：寶馬中國(guó)直接掌控銷售，有利于在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)更統(tǒng)一的品牌形象、定價(jià)策略、客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)字化零售體驗(yàn)，減少因合資公司架構(gòu)可能帶來(lái)的決策層級(jí)與效率損耗。
2. 應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)：在中國(guó)高端汽車市場(chǎng)，尤其是新能源汽車領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)已白熱化。直銷模式、用戶運(yùn)營(yíng)成為新趨勢(shì)。寶馬收回銷售權(quán)，可更靈活地應(yīng)對(duì)特斯拉、中國(guó)本土新勢(shì)力以及梅賽德斯-奔馳、奧迪等對(duì)手的挑戰(zhàn)，加快決策與創(chuàng)新落地。
3. 合資股比放開后的自然演進(jìn)：自2022年寶馬集團(tuán)增持華晨寶馬股比至75%后，其對(duì)合資公司的主導(dǎo)權(quán)進(jìn)一步增強(qiáng)。此次銷售權(quán)調(diào)整，是股比放開政策下，外資方尋求更大控制權(quán)與運(yùn)營(yíng)效率的延續(xù)和深化，也反映了中外雙方在合作中角色的重新梳理與聚焦。
4. 華晨集團(tuán)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇：對(duì)中方伙伴華晨集團(tuán)而言，雖然失去了銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)分成和直接管理權(quán)，但其仍能從生產(chǎn)制造中持續(xù)獲利。更重要的是，這促使華晨更加專注于其制造核心能力，并可能從寶馬獲得更先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)輸出。華晨也可借此機(jī)會(huì)，更獨(dú)立地思考和發(fā)展其自主品牌業(yè)務(wù)。

未來(lái)展望
寶馬此次調(diào)整，是跨國(guó)汽車巨頭在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入新發(fā)展階段的標(biāo)志性事件。它預(yù)示著，在全面電動(dòng)化與智能化的浪潮下，傳統(tǒng)“合資公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售”的模式正在被更專業(yè)化、精細(xì)化的分工合作所取代。外資品牌更傾向于直接掌控品牌、用戶與渠道，而將中國(guó)合作伙伴的制造優(yōu)勢(shì)更深地融入其全球體系。對(duì)于寶馬而言，這是其“家在中國(guó)”戰(zhàn)略的深化，旨在以更敏捷、更直接的方式服務(wù)中國(guó)客戶。對(duì)于中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)而言，這也促使合資伙伴思考如何在新格局下，強(qiáng)化自身不可替代的價(jià)值，無(wú)論是世界級(jí)的制造能力，還是在智能化、供應(yīng)鏈領(lǐng)域的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

總而言之，寶馬統(tǒng)一銷售管理權(quán)并非弱化與華晨的合作，而是雙方在新時(shí)代背景下，對(duì)合作模式的一次戰(zhàn)略性重塑，旨在共同應(yīng)對(duì)行業(yè)變革，鞏固并提升寶馬在中國(guó)這一關(guān)鍵市場(chǎng)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。